Retorno del Tiempo Invertido - Priorización dinámica de tareas pendientes

Seminario: Retorno del Tiempo Invertido

Aplicación de la Teoría de Restricciones al manejo de pendientes y a la gestión de proyectos.

Introducción

Se verán los métodos RTI y Cadena Crítica.

Existen muchas tareas pendientes en los escritorios de los Gerentes. Tareas que deben resolver en forma individual o grupal.

El tiempo de los gerentes es muy valioso. Pero su valor no debe medirse por la remuneración que perciben sino por lo que hacen o dejan de hacer con ese tiempo y el de sus colaboradores. Los sucesivos ajustes de las empresas en los últimos años, han determinado un aumento en la proporción del tiempo dedicado a tareas operativas en detrimento del tiempo disponible para las tareas de elaboración.

El enfoque RTI, basado en los fundamentos de la Teoría de las Restricciones, aborda la problemática de los Gerentes de diferentes áreas (bancos, empresas industriales, de servicios, etc.), que se ven rebasados por la cantidad de tareas y proyectos que deben gestionar.

Las tareas urgentes nos impiden ocuparnos de las importantes que hoy no son urgentes, pero cuando logramos hacer un tiempo para estas últimas no disponemos de un criterio claro que nos indique por cuáles empezar y en qué orden continuar. A veces, una genuina intuición nos orienta paso a paso, pero no tenemos argumentos claros y objetivos para convencer a pares, a clientes o a nuestros propios jefes de que estamos en el camino correcto. Si logramos establecer algún orden, de todos modos, no pasarán algunos días sin que nos llegue una nueva ola de tareas o proyectos que parecen tanto o más importantes que los anteriores, o se produzcan cambios de escenario que invaliden la estructura establecida.

La disyuntiva es permanente. La reacción más frecuente es la de refugiarse en lo meramente operativo, ya que su orden siempre se nos presentará consumado por las circunstancias y eso brinda, al menos, alguna seguridad. Pero estaremos postergando lo importante, aquello que puede provocar cambios sustanciales en el área y en los resultados de mediano y largo plazo de nuestra gestión para toda la organización.

El método RTI determina pautas claras y convincentes, no solo para nuestro propio control de los proyectos pendientes, sino también para el consenso con nuestros pares, clientes o jefes, sobre la manera de manejar y priorizar, día a día, las tareas propias y del conjunto.

Cadena Crítica es un método de gestión de proyectos, también basado en el enfoque sistémico de la Teoría de las Restricciones (Theory of Constraints). Este método revolucionó el modo de administración y programación de proyectos, ya que supera las limitaciones del método Camino Crítico.

Tiene en cuenta el incorrecto manejo de la incertidumbre que hace que la mayoría de los proyectos no se terminen en el tiempo esperado, con el costo esperado y con la calidad esperada.

Es el caso típico en el que se busca resolver los problemas agravándolos. Los métodos que se utilizan para contrarrestar los efectos indeseables de la incertidumbre los profundizan.

TOC aborda el problema con un enfoque que destruye este círculo vicioso. Expone las cuatro causas por las que fallan los proyectos y propone un método sencillo y eficaz para eliminarlas: el método Cadena Crítica.

Objetivos

• Resolver continuamente el modo y orden para abordar tareas pendientes en un contexto de cambio constante de escenario.

• Disponer de una metodología para gestionar proyectos de modo que éstos se terminen en el tiempo previsto, al costo esperado y dentro de la calidad especificada.

Principales contenidos

Primera parte: Tareas pendientes sin plazo de ejecución

• Los cuadrantes de Stephen Covey y sus relaciones sistémicas.

• El manejo del segundo cuadrante (lo importante y no urgente) en el contexto actual de las empresas.

• La propuesta de Peter Drucker.

• Distribución del tiempo entre varias tareas equivalentes. Ejercicio.

• Resultados: ¿Multitarea o monotarea?

• Just in time para tareas pendientes. Analogía con una planta industrial. Consecuencias.

• Reglas básicas para el manejo de pendientes.

• El síndrome de la eficiencia y sus consecuencias.

• Distribución del tiempo entre varias tareas no equivalentes (diferentes duraciones y diferentes beneficios). Orden de ejecución.

• Ejercicio. Análisis de resultados. Deducción de la regla para obtener el orden de ejecución de mayor beneficio.

• Concepto de RTI. Ejercicio.

• ¿Cómo implementar lo aprendido en nuestro contexto real?

• Tabla dinámica de pendientes. Ni LIFO ni FIFO.

• ¿Cómo construir la primera tabla?

• ¿Cómo manejar las tareas o proyectos que nunca llegan al tope de la tabla?

Segunda parte: Gestión de Proyectos con plazo de ejecución

• Plazo de ejecución, presupuesto y especificaciones técnicas.

• ¿Por qué es tan difícil lograr los objetivos?

• Manejo de la incertidumbre. Fuentes de variabilidad.

• El Síndrome del Estudiante

• La Multitarea

• Los tiempos de protección de las tareas.

• ¿Cuál es la restricción de un proyecto?

• Donde ubicar los buffers de tiempo.

• Costo vs. Tiempo

• Cuándo comenzar los caminos no críticos.

• Tamaños de los buffers de tiempo.

• Recursos con tareas superpuestas.

• Variación del camino crítico. Concepto de Cadena Crítica.

• Buffers de recursos.

• Gestión de buffers

• Recursos compartidos por varios proyectos.

• Las grandes dudas de un proyecto

• Entornos multiproyecto.

Metodología

Se desarrollan los temas a través de una presentación powerpoint, iniciando, en cada caso, o complementando, con ejercicios y ejemplos.

Dirigido a:

Gerentes y Jefes de todas las áreas que manejan muchos pendientes.
Gerentes, Jefes y Líderes de Proyectos.

Duración: 12 horas.